從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，是企業(yè)任用高管的重要方式。但是在我國企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人能夠“空降”成功的并不多。無錫管理培訓(xùn)公司這里與你分享5大招，讓你成功引入職業(yè)經(jīng)理人。

1、做好準(zhǔn)備

無錫管理培訓(xùn)公司：企業(yè)外聘職業(yè)經(jīng)理人，要做好兩個方面的準(zhǔn)備：一是做好變革的準(zhǔn)備，二是做好變革失敗的準(zhǔn)備。

做好變革失敗的準(zhǔn)備，這是一般的老板不愿意去想的，更是老板們絕不希望看到的。但是，這樣變革失敗的例子又太多太多，不僅會導(dǎo)致整個隊伍的人心渙散，還會傷害企業(yè)整個組織的管理效能。

因此，既然做了外聘經(jīng)理人的打算，就一定要在招聘過程中嚴(yán)加考察，選擇適合自己企業(yè)的經(jīng)理人。在經(jīng)理人到位后的試用期、考察期內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)不合適，就要當(dāng)機(jī)立斷，一定不能湊合，防止變革失敗這樣問題的發(fā)生。

2、搞好融合

一個企業(yè)，從無到有，由小變大，都是在企業(yè)老板的奮力牽引下，一幫人全力配合，一步一步走過來的。在這個過程中，有一些人成長起來，走上了企業(yè)的中高層崗位，不管怎么說，他們應(yīng)該是這個企業(yè)的功臣，這一點(diǎn)不能抹殺。

這些人對生產(chǎn)熟悉，對技術(shù)熟悉，對市場熟悉，對客戶熟悉，對上上下下的員工也都熟悉，他們無論是人品，還是能力，都是經(jīng)過了老板多年考驗的，屬于老板信得過的人。無錫管理培訓(xùn)公司：從某種意義上來說，這些人的高層職位人員，也屬于職業(yè)經(jīng)理人，只是他們沒有經(jīng)歷其他企業(yè)環(huán)境的磨礪而已。

外聘的經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后，與企業(yè)內(nèi)部成長起來的經(jīng)理人，必然要有一個相互認(rèn)識、接觸、磨合、熟悉、融通的過程。如果沒有很好的協(xié)調(diào)與溝通，這兩類人就很難弄到一起去，沖突發(fā)生也將難以避免。

因此，做好這兩類經(jīng)理人的融合，是非常關(guān)鍵的。另外，在經(jīng)理人的配備上，一定要考慮外聘經(jīng)理人與內(nèi)生經(jīng)理人的互補(bǔ)，這樣才能發(fā)揮比較好的效能。

3、明確授權(quán)

在職業(yè)經(jīng)理人剛進(jìn)入企業(yè)的初期，為了體現(xiàn)對經(jīng)理人的尊敬和重視，老板們往往給予經(jīng)理人較大的權(quán)利和自由度，希望經(jīng)理人能在多個領(lǐng)域發(fā)揮出自己的能力，這也是對經(jīng)理人的一種激勵措施。這里需要注意一個合理授權(quán)的問題。

如果授權(quán)不到位，職位與權(quán)力不匹配，出現(xiàn)有職無權(quán)的現(xiàn)象，那么經(jīng)理人就很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。對其他人來講，大家認(rèn)為老板不就是弄來個花瓶么，就是個擺設(shè)而已。以這樣的方式開頭，以后再想改變就很難。

無錫管理培訓(xùn)公司：如果授權(quán)過度，因為經(jīng)理人的精力是有限的，還有專業(yè)背景的局限，他們不可能顧及到方方面面，就難免會發(fā)生有些工作照應(yīng)不到位的問題，管理績效也會受到影響。老板感覺放權(quán)過多，再想收回一些授權(quán)，必然會導(dǎo)致經(jīng)理人的不滿，嘴上不說，心里認(rèn)為老板已經(jīng)不再信任自己。

因此，比較好的辦法，就是根據(jù)經(jīng)理人的情況，在初步了解的基礎(chǔ)上，采取“適當(dāng)授權(quán)、逐步授權(quán)”的方式比較穩(wěn)妥，對企業(yè)不會有風(fēng)險，對經(jīng)理人也是個好事。

4、定期溝通

對經(jīng)理人來講，企業(yè)與經(jīng)理人的溝通至關(guān)重要。可以說，很多經(jīng)理人之所以干不久，并不是能力的問題，也不是人品的問題，而是溝通不暢的問題。

企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，應(yīng)該建立起來，包括定期的例會制度。很多人對會議認(rèn)識片面，認(rèn)為會議沒有意義，這是錯誤的。會議的作用有兩個：一個是決策，一個是溝通。絕大多數(shù)會議都是溝通會。如果把內(nèi)部會議搞好，就能解決上下左右的思想認(rèn)識問題，也就能統(tǒng)一大家前進(jìn)的目標(biāo)和方向。

另一個溝通，也是最重要的，就是老板與經(jīng)理人的溝通。包括定期的工作匯報、思想交流、問題探討、方案分析、規(guī)劃研究等等，這反映了老板對經(jīng)理人的真正重視。

5、設(shè)立牽制

職業(yè)經(jīng)理人隊伍有很多出色的，也有一些不像樣的，譬如“忽悠型”、“官僚型”的，市場上這樣的經(jīng)理人有不少。另外，一些經(jīng)理人自認(rèn)為本事大的很，進(jìn)入企業(yè)后不管三七二十一，眼里只有老板，其他人都不在話下；還有一些拉幫結(jié)派、搞小圈子，這些問題都是企業(yè)不愿意看到的。

為防患于未然，就要建立內(nèi)部和外部兩套牽制措施。內(nèi)部來講，可以完善必要的內(nèi)控制度，加強(qiáng)審計監(jiān)察，不僅對結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，更要對事前和過程進(jìn)行監(jiān)督，這樣的機(jī)制建立起來，誰來干都一樣，并不僅僅針對經(jīng)理人。

外部措施也是一個好辦法，因為有些東西內(nèi)部監(jiān)控未必到位，或者老板也不適合作為牽制者，不然會引起經(jīng)理人的猜疑。為解決這個問題，企業(yè)可以聘請外部的顧問，由顧問出面，對一些問題提出質(zhì)疑，老板作為一個調(diào)和者，既不影響經(jīng)理人情緒，又能掌控整個局面。